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quinta-feira, 2 de outubro de 2014

Por que aplicar gestão de projetos no esporte?

O mercado esportivo é um mercado a parte. Um mercado que se considera único e diferente dos demais, onde é mínima a aplicação de metodologias e inovação formal, que desconsidera o profissionalismo para se pautar do achismo e de profissionais aventureiros. Gerenciar projetos no esporte não necessariamente demanda conhecimentos de gerenciamento.

Para quem não conhece, a gestão de projetos nada mais é que a área da administração que aplica conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de um projeto (esforço temporário empreendido para criar algo único e exclusivo com prazo de execução definido) para atingir certos objetivos previstos. Para quem quiser conhecer mais a respeito do assunto recomendo o blog do Fábio Cruz, um dos grandes profissionais de gestão de projetos do Brasil.
Quando, em parceria com meus sócios, resolvi iniciar minha caminhada no mercado de marketing esportivo, muito foi por conta da percepção de que esse mercado carece de profissionalismo e associação de métodos, conhecimentos e educação formal, além de uma mescla de diferentes áreas, há muitas oportunidades.
Especificamente, por me capacitar em gerenciamento de projetos, vejo que, muitas vezes, não há a aplicação direta desses conhecimentos e que os projetos existentes no esporte são levados na falta de metodologia e de controle, sem implicações direta sobre a importância de uma gestão estruturada que busque trabalhar as áreas de atuação e conhecimento.
O caso da organização da Copa do Mundo foi o mais emblemático para mim. Durante o período anterior ao evento tive a oportunidade de realizar alguns cursos e participar de eventos sobre gestão de projetos e uma das grandes questões presentes nas discussões era a falta de profissionais gabaritados com esses conhecimentos dentro do core organizador.
De fato, em muitas cidades-sede os projetos de implantação e de operação da Copa eram gerenciados por ex-atletas, dirigentes de clubes e federações e outros profissionais que, nas suas áreas poderiam ter domínio de métodos e conhecimentos, mas não eram familiarizados ou dominantes de metodologias de gestão de projetos.
E é fácil demonstrar o grande erro dessa falta de profissionais, já que considerando apenas o tripé Escopo-Tempo-Recursos, no qual tempo não é uma variável para este projeto, tanto o escopo como recursos tiveram que ser readequados de modo que estouraram o orçamento previsto e chegaram a R% 25,8 bilhões (somente os estádios aumentaram em 36%), enquanto o escopo foi reduzido ao mínimo necessário e outras obras orçadas (e iniciadas) foram postergadas para depois das Olimpíadas de 2016. 

 
Mesmo com inúmeros dados sobre a inexistência de um planejamento e controle formal dentro do esporte, em muitos clubes e federações, ainda há resistência para contratação de profissionais do gerenciamento de projetos e para a integração de um PMO, com a ressalva de que não é aplicável nesse mercado.
Cansamos de satirizar quando o técnico Vanderlei Luxemburgo atribui ao seu trabalho, ou a uma temporada, o termo projeto, mas no fim seu uso e aplicação tem fundamento, já que uma temporada possui todos os fatores que o caracterizariam como projeto, como prazos e recursos definidos e objetivos delineados. Também poderíamos tratar a temporada como um programa: um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios estratégicos (títulos do campeonato, geração de receitas, sustentabilidade do clube, revelação de atletas, etc.).
Por que não aplicar as áreas de conhecimento do PMBok ao esporte? Por que um clube ou uma federação não pode possuir PMPs e PMOs em sua estrutura?
Um escritório de projeto poderia ser indispensável a um clube, de modo que seria responsável pela integração de todos os setores (área técnica e de gestão) em torno de seus objetivos e do seu planejamento estratégico e aplicar metodologias próprias para o monitoramento, controle e realização de todas as ações para o clube.
Em termos das áreas de gestão, uma gestão de riscos pode se provar, talvez, como fundamental para a sobrevivência de um clube, já que será responsável por mapear e buscar alternativas para mitigar ou excluir riscos provenientes de contratações, ações de marketing, prospecção de patrocínios ou qualquer que seja a ação operacional do clube.
A gestão da qualidade, em conformidade com a área de integração, poderia ser responsável pela criação de padrões e indicadores (os KPIs) para que a gestão de Recursos Humanos (ou a área técnica do clube) pudesse pautar seus atletas e avaliá-los de uma forma mais científica e assertiva (é fácil lembra da Alemanha utilizando um software de análise da SAP durante a Copa do Mundo).
E não preciso nem citar a importância da gestão de custos e sua aplicabilidade em todos os níveis do esporte. Ou é normal um clube gastar rios em salários e contratações que não geram impacto algum ao seu objetivo, ou perceber na véspera que irá perder um atleta de graça ou ainda uma dívida milionária e desconhecida aparecer de repente desestruturando todo o “planejamento” existente.
Não sou nenhum sonhador ao afirmar que metodologias de gestão de projetos podem ser fundamentais dentro do esporte, além do que a aplicação destas ao modelo de negócio de um clube pode contribuir para melhora da imagem no mercado e na obtenção de seus resultados, mas sou um sonhador ao admitir que um dirigente poderá delegar amplos poderes a um profissional, ou um escritório, com capacidade de auditoria e controle do clube.
Fonte: Site DeCanhota

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